Evolución de la Organización en Gerencia de Proyectos: OPM3 El Camino
El modelo de madurez organizacional en gestión de proyectos (OPM31) ofrece herramientas que sirven de guía para evaluar el estado actual de la empresa, teniendo en cuenta la cultura organizacional y los factores internos y externos de la misma, y propone mecanismos de mejora que guían la empresa en una evolución gradual en la forma en que se desarrollan proyectos en la organización.
Lo anterior redunda en beneficios para la organización, que son definidos de acuerdo a las necesidades de la misma. Por ejemplo una empresa constructora requiere tener un fuerte control en costos y tiempo, para aumentar sus rangos de utilidades, entonces los beneficios buscados por la organización son un sistema de reporte ágil y oportuno, y un aumento del ROI (Return Over Investment – Retorno de la inversión), por lo tanto al aplicar el modelo se buscará obtener resultados rápidamente en esas áreas.
Una característica importante del modelo es su flexibilidad para poder ser aplicado en empresas de diferentes tamaños, con diferentes actividades económicas, e incluso en diferentes unidades funcionales dentro de la misma empresa, ya que tiene en cuenta las particularidades de cada unidad, entendiendo que tienen diferentes requerimientos a nivel de proyectos, de acuerdo a la función que realiza. Esto es posible porque el modelo OPM3 antes de evaluar la organización, se enfoca en el conocimiento de la misma, haciendo énfasis en sus objetivos estratégicos, y el nivel de madurez en gestión de proyectos necesario para cumplirlos.
Los modelos de evaluación OPM3 evalúan las mejores prácticas de la organización en gestión de proyectos, programas y portafolios, y también las mejores prácticas de la organización que facilitan que se desarrolle dicho enfoque de gestión. Al realizar esta evaluación se encuentran las brechas existentes en la organización en su gerencia de proyectos, programas y portafolios, y teniendo en cuenta los requerimientos específicos de cada organización (por ejemplo una empresa de desarrollo de software requiere unos altos niveles de calidad y una efectiva comunicación con el cliente) y sus objetivos estratégicos, traza el camino para la mejora en los dominios (proyectos, programas y/o portafolios), y las áreas de conocimiento2 requeridas.
El enfoque del OPM3 es integral, ya que cubre toda la organización, desde su planificación estratégica, pasando por su portafolio y programas, hasta sus proyectos. Además motiva para que los proyectos realimenten la planificación estratégica.
El modelo reconoce que los tres dominios son desarrollados por personas, por lo cual también integra dentro de su modelo el desarrollo por competencias3, el cual sirve de guía para el desarrollo profesional de las personas que trabajan en proyectos.
En conclusión, el modelo de madurez organizacional en gestión de proyectos es un mapa de ruta para el mejoramiento de la empresa de acuerdo a sus necesidades específicas, que basándose en una visión holística de la empresa y su entorno, y en cuerpos de conocimiento y estándares que recopilan las mejores prácticas a nivel internacional de gestión de proyectos, programas y portafolios, muestra el camino para el logro de sus objetivos estratégicos, y amolda la organización para que construya una mejor planeación estratégica, que sea alcanzable, y que se actualice constantemente.
Algunos links interesantes sobre OPM3:
· Grupo de estudio de la maestría en Gestión de Proyectos de las universidades EAN y Université du Québec á Chicoutimi: http://catedraopm3.blogspot.com/
· Grupo de interés en OPM3 en 12 Manage (debes registrarte para ingresar) http://www.12manage.com/menu_community.asp?PG=methods_pmi_opm3_es.html&TB=pmi_opm3&LC=menu_es
1. OPM3: Organizational Project Management Maturity Model
2. El PMI en sus estándares define las áreas de conocimiento para cada dominio. El PMBok define nueve áreas de conocimiento entre las que se encuentran calidad y comunicaciones. El estándar para gestión de programas define 12 áreas de conocimiento y el estándar para gestión de portafolio define dos áreas de conocimiento.
3. Descrito en Project Manager Competency Development Framework — Second Edition del PMI.
Fernando Fériz Bonelo
Universidad EAN – UQAC Université du Québec á Chicoutimi
Maestría en Gestión de Proyectos
Maestría en Gestión de Proyectos
Cátedra OPM3
Prof. Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
Habilitadores Organizacionales para la implementación del modelo OPM3
Los habilitadores organizacionales (OEs - Organizational Enablers) son prácticas estructurales, culturales, tecnológicas y de recurso humano, que pueden apalancar la implementación de las mejores prácticas en proyectos, programas y portafolios 1. A continuación se analizarán dos de los 17 grupos de OEs definidos en OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) del PMI (Project Management Institute), tanto desde el punto de vista de habilitadores, como de su importancia dentro del proceso de madurez organizacional.
Alineación estratégica en la implementación del enfoque OPM3
Para poder gestionar el portafolio de una empresa adecuadamente se requiere tener conocimientos, habilidades y una metodología establecida (algunas veces se hace de manera intuitiva), sin embargo dentro del proceso cíclico de generar metas, diseñar estrategias, aplicarlas, y recibir retroalimentación para ajustarlas, se debe tener a la organización enterada de los objetivos y metas, y motivada para seguirlos.
La mayoría de las ideas de gestión generalmente no vienen del nivel directivo, pero la audacia de la junta consiste en saber escuchar las ideas de cualquier nivel de la organización, soportarlas, patrocinarlas y encargarse de hacer seguimiento para que sean llevadas a cabo.
Para la implementación del enfoque de gestión de proyectos*, se debe tener en cuenta que la alineación estratégica atraviesa la organización verticalmente, desde el descubrimiento de la necesidad por parte del nivel directivo, hasta el esfuerzo de toda la organización por la mejora continua en la gestión de proyectos como vehículo para alcanzar sus metas y objetivos1. Lo cual convierte la alineación estratégica en un habilitador para conseguir los objetivos deseados, y al mismo tiempo en un indicador de la eficacia de la implementación del enfoque por proyectos en la organización.
Visto desde el nivel directivo, la alineación estratégica es una demanda de gestión de las unidades de negocio, que requiere ser solucionada por la gestión de proyectos, quien sirve de interface para comunicar las metas y objetivos a los niveles técnicos de la organización2. Se requiere convertir esta necesidad del nivel directivo, en un motivador con el fin que se entienda la importancia del mismo como parte del proceso de implementación de la gestión de proyectos de acuerdo al modelo OPM3.
La alineación estratégica es el punto que inicia y cierra el ciclo de gestión de proyectos dentro de la organización, ya que surge de las decisiones que toma la junta directiva respecto al rumbo de la empresa, y es la principal fuente receptora de información de la gestión de proyectos, la cual le indica en dónde invertir los esfuerzos, y que iniciativas de gestión de cambio se deben fortalecer3.
Figura 1. Alineación estratégica en el entorno organizacional al aplicar OPM3
Lo anterior obliga al grupo responsable de la gestión de proyectos, a tener en cuenta la alineación estratégica como referencia obligatoria en la iteración con cada uno de los stakeholders, tanto al interior de la empresa como fuera de esta durante el proceso de implementación del modelo OPM3.
Métricas en gestión de proyectos, programas y portafolios
Las métricas son la base de los sistemas de calidad, y en general de todos los sistemas de gestión, ya que ayudan a obtener información del desarrollo de las actividades de la empresa enmarcadas en criterios predefinidos, permitiendo disminuir de esta forma la brecha de información entre lo que se reporta, y lo que está ocurriendo realmente. Además sirven para convertir los objetivos de la organización en metas claramente definidas, disminuyendo de esta forma la incertidumbre.
Las métricas hacen parte integral de la gestión de proyectos, desde su adopción como metodología de gestión, hasta la entrega de resultados por proyectos, programas y portafolios a la organización a través de los KPIs (Key Performance Indicators), los cuales miden el nivel al cual un entregable (tangible o intangible) ha sido cumplido1.
Es claro que entre más indicadores tenga implementados la organización y más evolucionado se encuentren sus procesos relacionados, más fácil se realiza la implementación de gestión de proyectos.
Dentro de la gestión de proyectos, dado que es un enfoque rígido desde el punto de vista metodológico (aunque flexible desde el punto de vista práctico), las métricas se convierten en un instrumento indispensable que facilita la implementación del enfoque, y sirven de interface entre la gestión de proyectos y otras metodologías de gestión en la empresa, como Balance Scorecard, o sistemas de calidad como EFQM European Foundation for Quality Management.
Figura 2. Métricas como interface entre enfoque OPM3 y otras metodologías
Por ejemplo, uno de los estándares de IT (Información y Tecnología) más utilizados es el Cobit (Control Objetives for Information and related Technology), en el cual los procesos correspondientes a las metas de actividad, metas de proceso y metas de IT son validados con las métricas de Key Performance Indicators, Process Key Goal Indicators e IT Key Goal Indicators respectivamente4. Al introducir el modelo OPM3 en una empresa o área de IT con Cobit implementado, con el fin de identificar y evaluar las áreas en las cuales se requiere una mejora de los procesos, las métricas de Cobit son datos de entrada para poder evaluar los dominios de aplicación de OPM3 (proyecto, programa y portafolio). Al realizar este tipo de fusiones entre un enfoque de gestión de un área específica como tecnología, algunos de los cuales son obligatorios para mantenerse competitivo en la industria, y el OPM3, el cual tiene un enfoque gerencial y estratégico que atraviesa toda la organización, se obtiene una empresa con procesos y tecnología estandarizados, y hábil en la gestión del cambio, es decir totalmente adaptada al ritmo del mundo actual.
Para la implementación del OPM3, las métricas y sus procesos relacionados, forman 18 habilitadores organizacionales que cubren la definición y adopción de estándares, la evaluación del costo de su aplicación, la definición de criterios financieros y de rendimiento, la organización de los datos para su fácil disponibilidad, la revisión de los procesos que generan las métricas y su mejora continua, la divulgación de las métricas a toda la organización, y la mejora de continua de los campos que son medidos: el sistema de calidad, la satisfacción del cliente, la ejecución de proyectos y programas, y la alineación estratégica de su portafolio.
Las métricas además de ser habilitadoras organizacionales dinámicas, que evidencian todos los procesos de la organización al momento de adoptar el enfoque OPM3, son herramientas útiles durante la implementación, y al evaluar los resultados obtenidos de la aplicación del modelo OPM3.
* Durante el presente post se hará referencia a gestión de proyectos, como enfoque global que involucra la gestión de proyectos descrita en el PMBoK, la gestión de programa descrita en The Standard for Program Management y la gestión de portafolio descrita en The Standard for Portfolio Management del PMI – Project Management Institute.
1. OPM3 second edition
2. Diapositiva 15 de http://sydney.pmichapters-australia.org.au/programs/customer/v_filedown.asp?P=31&FID=560345792&FRF=n&
Links de interés:
· Un vistazo rápido al Balance ScoreCard http://www.12manage.com/methods_balancedscorecard.html
Aunque ya está en las citas, este documento es una forma dinámica y aplicada de entender OPM3 y sus relaciones http://sydney.pmichapters-australia.org.au/programs/customer/v_filedown.asp?P=31&FID=560345792&FRF=n&Fernando Fériz Bonelo
Universidad EAN - UQAC
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Prof. Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
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