Coletazo de la crisis europea en la economía mundial
Muchos respetados economistas están hablando de la posible crisis creada por la caída de algunas de las economías europeas (Grecia, Irlanda, Portugal, España e Italia), las cuales aún no se recuperan de la crisis financiera del 2008.
Los gerentes de proyectos, en especial los encargados de los riesgos y los jefes de finanzas, deben enterarse de la situación, cuantificar el posible impacto en sus organizaciones y prepararlas a través de proyectos a corto y mediano plazo, para protegerse de una posible crisis.
Algunas de las voces que debemos escuchar son:
Armando Montenegro - Doctor en economía de New York University
http://www.elespectador.com/impreso/opinion/columna-286510-riesgos-de-contagio
Jose Antonio Montenegro - Ver video llamado Europa sobre el rescate a la economía griega y la baja de intereses de la banca
http://www.portafolio.co/montenegro.html
Efectos sobre la divisa en la economía argentina a causa de la volatilidad del euro
http://www.agenciacna.com/2/nota_1.php?noticia_id=36699
Fernando Fériz Bonelo
Los gerentes de proyectos, en especial los encargados de los riesgos y los jefes de finanzas, deben enterarse de la situación, cuantificar el posible impacto en sus organizaciones y prepararlas a través de proyectos a corto y mediano plazo, para protegerse de una posible crisis.
Algunas de las voces que debemos escuchar son:
Armando Montenegro - Doctor en economía de New York University
http://www.elespectador.com/impreso/opinion/columna-286510-riesgos-de-contagio
Jose Antonio Montenegro - Ver video llamado Europa sobre el rescate a la economía griega y la baja de intereses de la banca
http://www.portafolio.co/montenegro.html
Efectos sobre la divisa en la economía argentina a causa de la volatilidad del euro
http://www.agenciacna.com/2/nota_1.php?noticia_id=36699
Fernando Fériz Bonelo
Universidad EAN - UQAC
Maestría en Gestión de Proyectos
Maestría en Gestión de Proyectos
Vender, vender, vender
Comentario respecto al suplemento de abril de 2009 la revista PMI Today, titulado Estrategia no es Suficiente, Vender el Valor de la Gestión de Proyectos a la Organización.
En la gestión de proyectos, como en muchos campos de la vida, algunas veces no se trata solamente de hacer bien las cosas, de obtener resultados, se debe también parecer que se están haciendo bien, o que se van a hacer bien. Se debe VENDER.
La organización tiene la inquietud que requiere hacer algo respecto a la forma como se manejan sus proyectos, para lo cual busca asesoría. A este nivel la organización ya sabe que tiene proyectos, y qué tipo de proyectos tiene.
Aunque la organización lo sepa de antemano, el gerente de proyecto, encargado de la implementación del enfoque de gestión de proyectos en la organización, debe hacer visibles los proyectos que se ejecutan, y su importancia, en todos los niveles de la empresa. Este es su punto de partida. A partir de allí debe vender la idea que la gestión de proyectos va a generar valor a la organización.
Para lograr esto, el reto es que la gestión de proyectos encaje en la organización. En este punto se extravían muchas organizaciones buscando implementar metodologías, no solo en proyectos, sino también en otros enfoques de gestión como cadena crítica, Prince2, etc. Tratan de aplicar un modelo estándar de implementación, el cual no encaja en todas las organizaciones de la misma forma, ni obtiene los mismos resultados.
La implementación del enfoque de gestión de proyectos debe adecuarse a la organización, teniendo en cuenta su contexto organizacional, la generación de valor, y el alcance y uso que se le da a la gestión de proyectos dentro de la organización. Es decir, el contexto organizacional influye en el tipo de implementación a realizar, y la implementación determina la generación de valor en la organización; el cual es el fin último de la gestión de proyectos.
Es importante entender y comunicar que la generación de valor no se evidencia solamente en beneficios económicos en los proyectos, también se expresa en intangibles que aplican no solo a los proyectos sino también a toda la organización, como el incremento de la satisfacción del cliente (lo cual posteriormente se puede traducir en aumento de ventas), la alineación con la estrategia, los objetivos y las metas de todos los miembros de la organización, la estandarización de procesos de reporte y de entrega de beneficios, entre otros.
Por lo tanto para Vender la idea de la gestión de proyectos dentro de una organización, el encargado debe realizar un estudio global y particular de la organización, apuntar a unos beneficios específicos, establecer unas métricas de medición para dichos beneficios, y llegar a un acuerdo con la organización del valor que va a generar la implementación de la gestión de proyectos. Esto implica una mezcla de experiencia en implementaciones, conocimiento de la gestión de proyectos, y sobre todo habilidades comunicativas para poder vender la idea a la organización y que todos sus miembros la adopten de forma natural, ya que encaja perfectamente en sus labores diarias.
Más información del valor generado por la gestión de proyectos a las organizaciones en:
http://www.pmi.org/Business-Solutions/~/media/PDF/Business-Solutions/Value_of_PM_Warsaw08.ashx
Fernando Fériz Bonelo
Universidad EAN
Cátedra OPM3
Prof. Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
Evolución de la Organización en Gerencia de Proyectos: OPM3 El Camino
El modelo de madurez organizacional en gestión de proyectos (OPM31) ofrece herramientas que sirven de guía para evaluar el estado actual de la empresa, teniendo en cuenta la cultura organizacional y los factores internos y externos de la misma, y propone mecanismos de mejora que guían la empresa en una evolución gradual en la forma en que se desarrollan proyectos en la organización.
Lo anterior redunda en beneficios para la organización, que son definidos de acuerdo a las necesidades de la misma. Por ejemplo una empresa constructora requiere tener un fuerte control en costos y tiempo, para aumentar sus rangos de utilidades, entonces los beneficios buscados por la organización son un sistema de reporte ágil y oportuno, y un aumento del ROI (Return Over Investment – Retorno de la inversión), por lo tanto al aplicar el modelo se buscará obtener resultados rápidamente en esas áreas.
Una característica importante del modelo es su flexibilidad para poder ser aplicado en empresas de diferentes tamaños, con diferentes actividades económicas, e incluso en diferentes unidades funcionales dentro de la misma empresa, ya que tiene en cuenta las particularidades de cada unidad, entendiendo que tienen diferentes requerimientos a nivel de proyectos, de acuerdo a la función que realiza. Esto es posible porque el modelo OPM3 antes de evaluar la organización, se enfoca en el conocimiento de la misma, haciendo énfasis en sus objetivos estratégicos, y el nivel de madurez en gestión de proyectos necesario para cumplirlos.
Los modelos de evaluación OPM3 evalúan las mejores prácticas de la organización en gestión de proyectos, programas y portafolios, y también las mejores prácticas de la organización que facilitan que se desarrolle dicho enfoque de gestión. Al realizar esta evaluación se encuentran las brechas existentes en la organización en su gerencia de proyectos, programas y portafolios, y teniendo en cuenta los requerimientos específicos de cada organización (por ejemplo una empresa de desarrollo de software requiere unos altos niveles de calidad y una efectiva comunicación con el cliente) y sus objetivos estratégicos, traza el camino para la mejora en los dominios (proyectos, programas y/o portafolios), y las áreas de conocimiento2 requeridas.
El enfoque del OPM3 es integral, ya que cubre toda la organización, desde su planificación estratégica, pasando por su portafolio y programas, hasta sus proyectos. Además motiva para que los proyectos realimenten la planificación estratégica.
El modelo reconoce que los tres dominios son desarrollados por personas, por lo cual también integra dentro de su modelo el desarrollo por competencias3, el cual sirve de guía para el desarrollo profesional de las personas que trabajan en proyectos.
En conclusión, el modelo de madurez organizacional en gestión de proyectos es un mapa de ruta para el mejoramiento de la empresa de acuerdo a sus necesidades específicas, que basándose en una visión holística de la empresa y su entorno, y en cuerpos de conocimiento y estándares que recopilan las mejores prácticas a nivel internacional de gestión de proyectos, programas y portafolios, muestra el camino para el logro de sus objetivos estratégicos, y amolda la organización para que construya una mejor planeación estratégica, que sea alcanzable, y que se actualice constantemente.
Algunos links interesantes sobre OPM3:
· Grupo de estudio de la maestría en Gestión de Proyectos de las universidades EAN y Université du Québec á Chicoutimi: http://catedraopm3.blogspot.com/
· Grupo de interés en OPM3 en 12 Manage (debes registrarte para ingresar) http://www.12manage.com/menu_community.asp?PG=methods_pmi_opm3_es.html&TB=pmi_opm3&LC=menu_es
1. OPM3: Organizational Project Management Maturity Model
2. El PMI en sus estándares define las áreas de conocimiento para cada dominio. El PMBok define nueve áreas de conocimiento entre las que se encuentran calidad y comunicaciones. El estándar para gestión de programas define 12 áreas de conocimiento y el estándar para gestión de portafolio define dos áreas de conocimiento.
3. Descrito en Project Manager Competency Development Framework — Second Edition del PMI.
Fernando Fériz Bonelo
Universidad EAN – UQAC Université du Québec á Chicoutimi
Maestría en Gestión de Proyectos
Maestría en Gestión de Proyectos
Cátedra OPM3
Prof. Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
Habilitadores Organizacionales para la implementación del modelo OPM3
Los habilitadores organizacionales (OEs - Organizational Enablers) son prácticas estructurales, culturales, tecnológicas y de recurso humano, que pueden apalancar la implementación de las mejores prácticas en proyectos, programas y portafolios 1. A continuación se analizarán dos de los 17 grupos de OEs definidos en OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) del PMI (Project Management Institute), tanto desde el punto de vista de habilitadores, como de su importancia dentro del proceso de madurez organizacional.
Alineación estratégica en la implementación del enfoque OPM3
Para poder gestionar el portafolio de una empresa adecuadamente se requiere tener conocimientos, habilidades y una metodología establecida (algunas veces se hace de manera intuitiva), sin embargo dentro del proceso cíclico de generar metas, diseñar estrategias, aplicarlas, y recibir retroalimentación para ajustarlas, se debe tener a la organización enterada de los objetivos y metas, y motivada para seguirlos.
La mayoría de las ideas de gestión generalmente no vienen del nivel directivo, pero la audacia de la junta consiste en saber escuchar las ideas de cualquier nivel de la organización, soportarlas, patrocinarlas y encargarse de hacer seguimiento para que sean llevadas a cabo.
Para la implementación del enfoque de gestión de proyectos*, se debe tener en cuenta que la alineación estratégica atraviesa la organización verticalmente, desde el descubrimiento de la necesidad por parte del nivel directivo, hasta el esfuerzo de toda la organización por la mejora continua en la gestión de proyectos como vehículo para alcanzar sus metas y objetivos1. Lo cual convierte la alineación estratégica en un habilitador para conseguir los objetivos deseados, y al mismo tiempo en un indicador de la eficacia de la implementación del enfoque por proyectos en la organización.
Visto desde el nivel directivo, la alineación estratégica es una demanda de gestión de las unidades de negocio, que requiere ser solucionada por la gestión de proyectos, quien sirve de interface para comunicar las metas y objetivos a los niveles técnicos de la organización2. Se requiere convertir esta necesidad del nivel directivo, en un motivador con el fin que se entienda la importancia del mismo como parte del proceso de implementación de la gestión de proyectos de acuerdo al modelo OPM3.
La alineación estratégica es el punto que inicia y cierra el ciclo de gestión de proyectos dentro de la organización, ya que surge de las decisiones que toma la junta directiva respecto al rumbo de la empresa, y es la principal fuente receptora de información de la gestión de proyectos, la cual le indica en dónde invertir los esfuerzos, y que iniciativas de gestión de cambio se deben fortalecer3.
Figura 1. Alineación estratégica en el entorno organizacional al aplicar OPM3
Lo anterior obliga al grupo responsable de la gestión de proyectos, a tener en cuenta la alineación estratégica como referencia obligatoria en la iteración con cada uno de los stakeholders, tanto al interior de la empresa como fuera de esta durante el proceso de implementación del modelo OPM3.
Métricas en gestión de proyectos, programas y portafolios
Las métricas son la base de los sistemas de calidad, y en general de todos los sistemas de gestión, ya que ayudan a obtener información del desarrollo de las actividades de la empresa enmarcadas en criterios predefinidos, permitiendo disminuir de esta forma la brecha de información entre lo que se reporta, y lo que está ocurriendo realmente. Además sirven para convertir los objetivos de la organización en metas claramente definidas, disminuyendo de esta forma la incertidumbre.
Las métricas hacen parte integral de la gestión de proyectos, desde su adopción como metodología de gestión, hasta la entrega de resultados por proyectos, programas y portafolios a la organización a través de los KPIs (Key Performance Indicators), los cuales miden el nivel al cual un entregable (tangible o intangible) ha sido cumplido1.
Es claro que entre más indicadores tenga implementados la organización y más evolucionado se encuentren sus procesos relacionados, más fácil se realiza la implementación de gestión de proyectos.
Dentro de la gestión de proyectos, dado que es un enfoque rígido desde el punto de vista metodológico (aunque flexible desde el punto de vista práctico), las métricas se convierten en un instrumento indispensable que facilita la implementación del enfoque, y sirven de interface entre la gestión de proyectos y otras metodologías de gestión en la empresa, como Balance Scorecard, o sistemas de calidad como EFQM European Foundation for Quality Management.
Figura 2. Métricas como interface entre enfoque OPM3 y otras metodologías
Por ejemplo, uno de los estándares de IT (Información y Tecnología) más utilizados es el Cobit (Control Objetives for Information and related Technology), en el cual los procesos correspondientes a las metas de actividad, metas de proceso y metas de IT son validados con las métricas de Key Performance Indicators, Process Key Goal Indicators e IT Key Goal Indicators respectivamente4. Al introducir el modelo OPM3 en una empresa o área de IT con Cobit implementado, con el fin de identificar y evaluar las áreas en las cuales se requiere una mejora de los procesos, las métricas de Cobit son datos de entrada para poder evaluar los dominios de aplicación de OPM3 (proyecto, programa y portafolio). Al realizar este tipo de fusiones entre un enfoque de gestión de un área específica como tecnología, algunos de los cuales son obligatorios para mantenerse competitivo en la industria, y el OPM3, el cual tiene un enfoque gerencial y estratégico que atraviesa toda la organización, se obtiene una empresa con procesos y tecnología estandarizados, y hábil en la gestión del cambio, es decir totalmente adaptada al ritmo del mundo actual.
Para la implementación del OPM3, las métricas y sus procesos relacionados, forman 18 habilitadores organizacionales que cubren la definición y adopción de estándares, la evaluación del costo de su aplicación, la definición de criterios financieros y de rendimiento, la organización de los datos para su fácil disponibilidad, la revisión de los procesos que generan las métricas y su mejora continua, la divulgación de las métricas a toda la organización, y la mejora de continua de los campos que son medidos: el sistema de calidad, la satisfacción del cliente, la ejecución de proyectos y programas, y la alineación estratégica de su portafolio.
Las métricas además de ser habilitadoras organizacionales dinámicas, que evidencian todos los procesos de la organización al momento de adoptar el enfoque OPM3, son herramientas útiles durante la implementación, y al evaluar los resultados obtenidos de la aplicación del modelo OPM3.
* Durante el presente post se hará referencia a gestión de proyectos, como enfoque global que involucra la gestión de proyectos descrita en el PMBoK, la gestión de programa descrita en The Standard for Program Management y la gestión de portafolio descrita en The Standard for Portfolio Management del PMI – Project Management Institute.
1. OPM3 second edition
2. Diapositiva 15 de http://sydney.pmichapters-australia.org.au/programs/customer/v_filedown.asp?P=31&FID=560345792&FRF=n&
Links de interés:
· Un vistazo rápido al Balance ScoreCard http://www.12manage.com/methods_balancedscorecard.html
Aunque ya está en las citas, este documento es una forma dinámica y aplicada de entender OPM3 y sus relaciones http://sydney.pmichapters-australia.org.au/programs/customer/v_filedown.asp?P=31&FID=560345792&FRF=n&Fernando Fériz Bonelo
Universidad EAN - UQAC
Maestría en Gestión de Proyectos
Maestría en Gestión de Proyectos
Cátedra OPM3
Prof. Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
El sistema, la clave
Según el doctor Robert T Kiyosaki, la estabilidad financiera se encuentra en la parte derecha del cuadrante del flujo del dinero, en el que se encuentran los dueños de negocios y los inversionistas. El salto cualitativo (que genera el cuantitativo) entonces se presenta en crear un sistema de negocio, que convierta al autoempleado o al empleado en dueño de negocio.
Se debe entonces convertirse en un diseñador e implementador de un sistema de negocio, es decir, no basta con solo crearlo (o imaginarlo), sino que se tiene que llevar a cabo, y una vez en funcionamiento replicarlo. Esta es la clave del cuadrante del flujo del dinero, el camino a seguir para pasar de un cuadrante a otro.
Lo impresionante de la solución, es su simplicidad, eficacia comprobada y sostenibilidad. En contra de otros autores, explica que no es solo descubrir el océano azul, sino hacerlo constantemente, y hacer que crezca. Lo difícil de la solución, es llevarla a cabo.
Entran en juego entonces las habilidades y los conocimientos de la persona, para tener el ingenio suficiente para crear un negocio con una ventaja competitiva sostenible, o para aprovechar las oportunidades en industrias no saturadas, y para tener el empuje suficiente para mantenerlos y hacerlos crecer. Habilidades que algunas veces se desarrollan al salir de la zona de confort, o algunas veces, las personas con fuerte voluntad las desarrollan en paralelo a su ocupación en la parte izquierda del cuadrante del flujo del dinero. Conocimientos aprendidos a lo largo de toda la vida, ya sea en escuela formal o no, y aprovechando a las personas que ya transitaron el camino.
Ese es uno de los puntos más interesantes del libro el cuadrante del flujo del dinero, no se trata de entrar a negociar con las personas ricas, ser sus socios de un momento a otro, o incluso recibir dinero de estos, se trata de recibir sus concejos, y aprender de la forma como hicieron su camino para seguir el propio.
El libro plantea temas muy concretos, pero algunas veces es muy repetitivo, lo cual debe ser adrede dado el efecto psicológico de la reiteración. Y como algunas veces, sobretodo cuando quiero, tengo la mente débil, el libro me terminó de convencer de hacer lo que siempre he querido hacer, un sistema de negocio. Por fin entendí que no se trata de trabajar y matarse la vida haciéndolo para tener un negocio exitoso, se trata de poner a funcionar el sistema para uno.
Hace 7 años monté un café internet en Neiva (en ese tiempo no había uno en cada esquina). El negocio se estaba estabilizando, hasta cuando tuve que viajar a trabajar en otro sitio. Sucedió una de dos, el sistema no funcionaba o mi socio me tumbó. Hay que hacer claridad que lo segundo también era porque no había un sistema montado.
En este momento estoy tratando de montar un negocio con un diseñador gráfico. El estaba interesado en vender camisetas, y yo en montar todo un sistema de negocio en el cual le compremos los diseños a los artistas, creamos nuestra marca y la hacemos crecer, junto con el nombre de los diseñadores, en un sistema de gana-gana. Se está en etapa de cotizaciones y negociaciones, y se espera en 30 días ya tener el producto listo. Pero a diferencia del café internet, y aunque se q me va a toca trabajar muy duro, estoy creando un sistema desde un inicio, y no un negocio. Eso me lo aclaró el libro el cuadrante del flujo del dinero.
Se debe entonces convertirse en un diseñador e implementador de un sistema de negocio, es decir, no basta con solo crearlo (o imaginarlo), sino que se tiene que llevar a cabo, y una vez en funcionamiento replicarlo. Esta es la clave del cuadrante del flujo del dinero, el camino a seguir para pasar de un cuadrante a otro.
Lo impresionante de la solución, es su simplicidad, eficacia comprobada y sostenibilidad. En contra de otros autores, explica que no es solo descubrir el océano azul, sino hacerlo constantemente, y hacer que crezca. Lo difícil de la solución, es llevarla a cabo.
Entran en juego entonces las habilidades y los conocimientos de la persona, para tener el ingenio suficiente para crear un negocio con una ventaja competitiva sostenible, o para aprovechar las oportunidades en industrias no saturadas, y para tener el empuje suficiente para mantenerlos y hacerlos crecer. Habilidades que algunas veces se desarrollan al salir de la zona de confort, o algunas veces, las personas con fuerte voluntad las desarrollan en paralelo a su ocupación en la parte izquierda del cuadrante del flujo del dinero. Conocimientos aprendidos a lo largo de toda la vida, ya sea en escuela formal o no, y aprovechando a las personas que ya transitaron el camino.
Ese es uno de los puntos más interesantes del libro el cuadrante del flujo del dinero, no se trata de entrar a negociar con las personas ricas, ser sus socios de un momento a otro, o incluso recibir dinero de estos, se trata de recibir sus concejos, y aprender de la forma como hicieron su camino para seguir el propio.
El libro plantea temas muy concretos, pero algunas veces es muy repetitivo, lo cual debe ser adrede dado el efecto psicológico de la reiteración. Y como algunas veces, sobretodo cuando quiero, tengo la mente débil, el libro me terminó de convencer de hacer lo que siempre he querido hacer, un sistema de negocio. Por fin entendí que no se trata de trabajar y matarse la vida haciéndolo para tener un negocio exitoso, se trata de poner a funcionar el sistema para uno.
Hace 7 años monté un café internet en Neiva (en ese tiempo no había uno en cada esquina). El negocio se estaba estabilizando, hasta cuando tuve que viajar a trabajar en otro sitio. Sucedió una de dos, el sistema no funcionaba o mi socio me tumbó. Hay que hacer claridad que lo segundo también era porque no había un sistema montado.
En este momento estoy tratando de montar un negocio con un diseñador gráfico. El estaba interesado en vender camisetas, y yo en montar todo un sistema de negocio en el cual le compremos los diseños a los artistas, creamos nuestra marca y la hacemos crecer, junto con el nombre de los diseñadores, en un sistema de gana-gana. Se está en etapa de cotizaciones y negociaciones, y se espera en 30 días ya tener el producto listo. Pero a diferencia del café internet, y aunque se q me va a toca trabajar muy duro, estoy creando un sistema desde un inicio, y no un negocio. Eso me lo aclaró el libro el cuadrante del flujo del dinero.
Módelo de desarrollo para Colombia
Durante clase con los compañeros Andriunn Betancourt, William Acosta y Carolina Rodriguez se elaboró un primer acercamiento a un modelo de desarrollo en Colombia, basado en el desarrollo regional aprovechando las ventajas competitivas de cada región.
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