Coletazo de la crisis europea en la econom铆a mundial
Muchos respetados economistas est谩n hablando de la posible crisis creada por la ca铆da de algunas de las econom铆as europeas (Grecia, Irlanda, Portugal, Espa帽a e Italia), las cuales a煤n no se recuperan de la crisis financiera del 2008.
Los gerentes de proyectos, en especial los encargados de los riesgos y los jefes de finanzas, deben enterarse de la situaci贸n, cuantificar el posible impacto en sus organizaciones y prepararlas a trav茅s de proyectos a corto y mediano plazo, para protegerse de una posible crisis.
Algunas de las voces que debemos escuchar son:
Armando Montenegro - Doctor en econom铆a de New York University
http://www.elespectador.com/impreso/opinion/columna-286510-riesgos-de-contagio
Jose Antonio Montenegro - Ver video llamado Europa sobre el rescate a la econom铆a griega y la baja de intereses de la banca
http://www.portafolio.co/montenegro.html
Efectos sobre la divisa en la econom铆a argentina a causa de la volatilidad del euro
http://www.agenciacna.com/2/nota_1.php?noticia_id=36699
Fernando F茅riz Bonelo
Los gerentes de proyectos, en especial los encargados de los riesgos y los jefes de finanzas, deben enterarse de la situaci贸n, cuantificar el posible impacto en sus organizaciones y prepararlas a trav茅s de proyectos a corto y mediano plazo, para protegerse de una posible crisis.
Algunas de las voces que debemos escuchar son:
Armando Montenegro - Doctor en econom铆a de New York University
http://www.elespectador.com/impreso/opinion/columna-286510-riesgos-de-contagio
Jose Antonio Montenegro - Ver video llamado Europa sobre el rescate a la econom铆a griega y la baja de intereses de la banca
http://www.portafolio.co/montenegro.html
Efectos sobre la divisa en la econom铆a argentina a causa de la volatilidad del euro
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Fernando F茅riz Bonelo
Universidad EAN - UQAC
Maestr铆a en Gesti贸n de Proyectos
Maestr铆a en Gesti贸n de Proyectos
Vender, vender, vender
Comentario respecto al suplemento de abril de 2009 la revista PMI Today, titulado Estrategia no es Suficiente, Vender el Valor de la Gesti贸n de Proyectos a la Organizaci贸n.
En la gesti贸n de proyectos, como en muchos campos de la vida, algunas veces no se trata solamente de hacer bien las cosas, de obtener resultados, se debe tambi茅n parecer que se est谩n haciendo bien, o que se van a hacer bien. Se debe VENDER.
La organizaci贸n tiene la inquietud que requiere hacer algo respecto a la forma como se manejan sus proyectos, para lo cual busca asesor铆a. A este nivel la organizaci贸n ya sabe que tiene proyectos, y qu茅 tipo de proyectos tiene.
Aunque la organizaci贸n lo sepa de antemano, el gerente de proyecto, encargado de la implementaci贸n del enfoque de gesti贸n de proyectos en la organizaci贸n, debe hacer visibles los proyectos que se ejecutan, y su importancia, en todos los niveles de la empresa. Este es su punto de partida. A partir de all铆 debe vender la idea que la gesti贸n de proyectos va a generar valor a la organizaci贸n.
Para lograr esto, el reto es que la gesti贸n de proyectos encaje en la organizaci贸n. En este punto se extrav铆an muchas organizaciones buscando implementar metodolog铆as, no solo en proyectos, sino tambi茅n en otros enfoques de gesti贸n como cadena cr铆tica, Prince2, etc. Tratan de aplicar un modelo est谩ndar de implementaci贸n, el cual no encaja en todas las organizaciones de la misma forma, ni obtiene los mismos resultados.
La implementaci贸n del enfoque de gesti贸n de proyectos debe adecuarse a la organizaci贸n, teniendo en cuenta su contexto organizacional, la generaci贸n de valor, y el alcance y uso que se le da a la gesti贸n de proyectos dentro de la organizaci贸n. Es decir, el contexto organizacional influye en el tipo de implementaci贸n a realizar, y la implementaci贸n determina la generaci贸n de valor en la organizaci贸n; el cual es el fin 煤ltimo de la gesti贸n de proyectos.
Es importante entender y comunicar que la generaci贸n de valor no se evidencia solamente en beneficios econ贸micos en los proyectos, tambi茅n se expresa en intangibles que aplican no solo a los proyectos sino tambi茅n a toda la organizaci贸n, como el incremento de la satisfacci贸n del cliente (lo cual posteriormente se puede traducir en aumento de ventas), la alineaci贸n con la estrategia, los objetivos y las metas de todos los miembros de la organizaci贸n, la estandarizaci贸n de procesos de reporte y de entrega de beneficios, entre otros.
Por lo tanto para Vender la idea de la gesti贸n de proyectos dentro de una organizaci贸n, el encargado debe realizar un estudio global y particular de la organizaci贸n, apuntar a unos beneficios espec铆ficos, establecer unas m茅tricas de medici贸n para dichos beneficios, y llegar a un acuerdo con la organizaci贸n del valor que va a generar la implementaci贸n de la gesti贸n de proyectos. Esto implica una mezcla de experiencia en implementaciones, conocimiento de la gesti贸n de proyectos, y sobre todo habilidades comunicativas para poder vender la idea a la organizaci贸n y que todos sus miembros la adopten de forma natural, ya que encaja perfectamente en sus labores diarias.
M谩s informaci贸n del valor generado por la gesti贸n de proyectos a las organizaciones en:
http://www.pmi.org/Business-Solutions/~/media/PDF/Business-Solutions/Value_of_PM_Warsaw08.ashx
Fernando F茅riz Bonelo
Universidad EAN
C谩tedra OPM3
Prof. Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
Evoluci贸n de la Organizaci贸n en Gerencia de Proyectos: OPM3 El Camino
El modelo de madurez organizacional en gesti贸n de proyectos (OPM31) ofrece herramientas que sirven de gu铆a para evaluar el estado actual de la empresa, teniendo en cuenta la cultura organizacional y los factores internos y externos de la misma, y propone mecanismos de mejora que gu铆an la empresa en una evoluci贸n gradual en la forma en que se desarrollan proyectos en la organizaci贸n.
Lo anterior redunda en beneficios para la organizaci贸n, que son definidos de acuerdo a las necesidades de la misma. Por ejemplo una empresa constructora requiere tener un fuerte control en costos y tiempo, para aumentar sus rangos de utilidades, entonces los beneficios buscados por la organizaci贸n son un sistema de reporte 谩gil y oportuno, y un aumento del ROI (Return Over Investment – Retorno de la inversi贸n), por lo tanto al aplicar el modelo se buscar谩 obtener resultados r谩pidamente en esas 谩reas.
Una caracter铆stica importante del modelo es su flexibilidad para poder ser aplicado en empresas de diferentes tama帽os, con diferentes actividades econ贸micas, e incluso en diferentes unidades funcionales dentro de la misma empresa, ya que tiene en cuenta las particularidades de cada unidad, entendiendo que tienen diferentes requerimientos a nivel de proyectos, de acuerdo a la funci贸n que realiza. Esto es posible porque el modelo OPM3 antes de evaluar la organizaci贸n, se enfoca en el conocimiento de la misma, haciendo 茅nfasis en sus objetivos estrat茅gicos, y el nivel de madurez en gesti贸n de proyectos necesario para cumplirlos.
Los modelos de evaluaci贸n OPM3 eval煤an las mejores pr谩cticas de la organizaci贸n en gesti贸n de proyectos, programas y portafolios, y tambi茅n las mejores pr谩cticas de la organizaci贸n que facilitan que se desarrolle dicho enfoque de gesti贸n. Al realizar esta evaluaci贸n se encuentran las brechas existentes en la organizaci贸n en su gerencia de proyectos, programas y portafolios, y teniendo en cuenta los requerimientos espec铆ficos de cada organizaci贸n (por ejemplo una empresa de desarrollo de software requiere unos altos niveles de calidad y una efectiva comunicaci贸n con el cliente) y sus objetivos estrat茅gicos, traza el camino para la mejora en los dominios (proyectos, programas y/o portafolios), y las 谩reas de conocimiento2 requeridas.
El enfoque del OPM3 es integral, ya que cubre toda la organizaci贸n, desde su planificaci贸n estrat茅gica, pasando por su portafolio y programas, hasta sus proyectos. Adem谩s motiva para que los proyectos realimenten la planificaci贸n estrat茅gica.
El modelo reconoce que los tres dominios son desarrollados por personas, por lo cual tambi茅n integra dentro de su modelo el desarrollo por competencias3, el cual sirve de gu铆a para el desarrollo profesional de las personas que trabajan en proyectos.
En conclusi贸n, el modelo de madurez organizacional en gesti贸n de proyectos es un mapa de ruta para el mejoramiento de la empresa de acuerdo a sus necesidades espec铆ficas, que bas谩ndose en una visi贸n hol铆stica de la empresa y su entorno, y en cuerpos de conocimiento y est谩ndares que recopilan las mejores pr谩cticas a nivel internacional de gesti贸n de proyectos, programas y portafolios, muestra el camino para el logro de sus objetivos estrat茅gicos, y amolda la organizaci贸n para que construya una mejor planeaci贸n estrat茅gica, que sea alcanzable, y que se actualice constantemente.
Algunos links interesantes sobre OPM3:
· Grupo de estudio de la maestr铆a en Gesti贸n de Proyectos de las universidades EAN y Universit茅 du Qu茅bec 谩 Chicoutimi: http://catedraopm3.blogspot.com/
· Grupo de inter茅s en OPM3 en 12 Manage (debes registrarte para ingresar) http://www.12manage.com/menu_community.asp?PG=methods_pmi_opm3_es.html&TB=pmi_opm3&LC=menu_es
1. OPM3: Organizational Project Management Maturity Model
2. El PMI en sus est谩ndares define las 谩reas de conocimiento para cada dominio. El PMBok define nueve 谩reas de conocimiento entre las que se encuentran calidad y comunicaciones. El est谩ndar para gesti贸n de programas define 12 谩reas de conocimiento y el est谩ndar para gesti贸n de portafolio define dos 谩reas de conocimiento.
3. Descrito en Project Manager Competency Development Framework — Second Edition del PMI.
Fernando F茅riz Bonelo
Universidad EAN – UQAC Universit茅 du Qu茅bec 谩 Chicoutimi
Maestr铆a en Gesti贸n de Proyectos
Maestr铆a en Gesti贸n de Proyectos
C谩tedra OPM3
Prof. Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
Habilitadores Organizacionales para la implementaci贸n del modelo OPM3
Los habilitadores organizacionales (OEs - Organizational Enablers) son pr谩cticas estructurales, culturales, tecnol贸gicas y de recurso humano, que pueden apalancar la implementaci贸n de las mejores pr谩cticas en proyectos, programas y portafolios 1. A continuaci贸n se analizar谩n dos de los 17 grupos de OEs definidos en OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) del PMI (Project Management Institute), tanto desde el punto de vista de habilitadores, como de su importancia dentro del proceso de madurez organizacional.
Alineaci贸n estrat茅gica en la implementaci贸n del enfoque OPM3
Para poder gestionar el portafolio de una empresa adecuadamente se requiere tener conocimientos, habilidades y una metodolog铆a establecida (algunas veces se hace de manera intuitiva), sin embargo dentro del proceso c铆clico de generar metas, dise帽ar estrategias, aplicarlas, y recibir retroalimentaci贸n para ajustarlas, se debe tener a la organizaci贸n enterada de los objetivos y metas, y motivada para seguirlos.
La mayor铆a de las ideas de gesti贸n generalmente no vienen del nivel directivo, pero la audacia de la junta consiste en saber escuchar las ideas de cualquier nivel de la organizaci贸n, soportarlas, patrocinarlas y encargarse de hacer seguimiento para que sean llevadas a cabo.
Para la implementaci贸n del enfoque de gesti贸n de proyectos*, se debe tener en cuenta que la alineaci贸n estrat茅gica atraviesa la organizaci贸n verticalmente, desde el descubrimiento de la necesidad por parte del nivel directivo, hasta el esfuerzo de toda la organizaci贸n por la mejora continua en la gesti贸n de proyectos como veh铆culo para alcanzar sus metas y objetivos1. Lo cual convierte la alineaci贸n estrat茅gica en un habilitador para conseguir los objetivos deseados, y al mismo tiempo en un indicador de la eficacia de la implementaci贸n del enfoque por proyectos en la organizaci贸n.
Visto desde el nivel directivo, la alineaci贸n estrat茅gica es una demanda de gesti贸n de las unidades de negocio, que requiere ser solucionada por la gesti贸n de proyectos, quien sirve de interface para comunicar las metas y objetivos a los niveles t茅cnicos de la organizaci贸n2. Se requiere convertir esta necesidad del nivel directivo, en un motivador con el fin que se entienda la importancia del mismo como parte del proceso de implementaci贸n de la gesti贸n de proyectos de acuerdo al modelo OPM3.
La alineaci贸n estrat茅gica es el punto que inicia y cierra el ciclo de gesti贸n de proyectos dentro de la organizaci贸n, ya que surge de las decisiones que toma la junta directiva respecto al rumbo de la empresa, y es la principal fuente receptora de informaci贸n de la gesti贸n de proyectos, la cual le indica en d贸nde invertir los esfuerzos, y que iniciativas de gesti贸n de cambio se deben fortalecer3.
Figura 1. Alineaci贸n estrat茅gica en el entorno organizacional al aplicar OPM3
Lo anterior obliga al grupo responsable de la gesti贸n de proyectos, a tener en cuenta la alineaci贸n estrat茅gica como referencia obligatoria en la iteraci贸n con cada uno de los stakeholders, tanto al interior de la empresa como fuera de esta durante el proceso de implementaci贸n del modelo OPM3.
M茅tricas en gesti贸n de proyectos, programas y portafolios
Las m茅tricas son la base de los sistemas de calidad, y en general de todos los sistemas de gesti贸n, ya que ayudan a obtener informaci贸n del desarrollo de las actividades de la empresa enmarcadas en criterios predefinidos, permitiendo disminuir de esta forma la brecha de informaci贸n entre lo que se reporta, y lo que est谩 ocurriendo realmente. Adem谩s sirven para convertir los objetivos de la organizaci贸n en metas claramente definidas, disminuyendo de esta forma la incertidumbre.
Las m茅tricas hacen parte integral de la gesti贸n de proyectos, desde su adopci贸n como metodolog铆a de gesti贸n, hasta la entrega de resultados por proyectos, programas y portafolios a la organizaci贸n a trav茅s de los KPIs (Key Performance Indicators), los cuales miden el nivel al cual un entregable (tangible o intangible) ha sido cumplido1.
Es claro que entre m谩s indicadores tenga implementados la organizaci贸n y m谩s evolucionado se encuentren sus procesos relacionados, m谩s f谩cil se realiza la implementaci贸n de gesti贸n de proyectos.
Dentro de la gesti贸n de proyectos, dado que es un enfoque r铆gido desde el punto de vista metodol贸gico (aunque flexible desde el punto de vista pr谩ctico), las m茅tricas se convierten en un instrumento indispensable que facilita la implementaci贸n del enfoque, y sirven de interface entre la gesti贸n de proyectos y otras metodolog铆as de gesti贸n en la empresa, como Balance Scorecard, o sistemas de calidad como EFQM European Foundation for Quality Management.
Figura 2. M茅tricas como interface entre enfoque OPM3 y otras metodolog铆as
Por ejemplo, uno de los est谩ndares de IT (Informaci贸n y Tecnolog铆a) m谩s utilizados es el Cobit (Control Objetives for Information and related Technology), en el cual los procesos correspondientes a las metas de actividad, metas de proceso y metas de IT son validados con las m茅tricas de Key Performance Indicators, Process Key Goal Indicators e IT Key Goal Indicators respectivamente4. Al introducir el modelo OPM3 en una empresa o 谩rea de IT con Cobit implementado, con el fin de identificar y evaluar las 谩reas en las cuales se requiere una mejora de los procesos, las m茅tricas de Cobit son datos de entrada para poder evaluar los dominios de aplicaci贸n de OPM3 (proyecto, programa y portafolio). Al realizar este tipo de fusiones entre un enfoque de gesti贸n de un 谩rea espec铆fica como tecnolog铆a, algunos de los cuales son obligatorios para mantenerse competitivo en la industria, y el OPM3, el cual tiene un enfoque gerencial y estrat茅gico que atraviesa toda la organizaci贸n, se obtiene una empresa con procesos y tecnolog铆a estandarizados, y h谩bil en la gesti贸n del cambio, es decir totalmente adaptada al ritmo del mundo actual.
Para la implementaci贸n del OPM3, las m茅tricas y sus procesos relacionados, forman 18 habilitadores organizacionales que cubren la definici贸n y adopci贸n de est谩ndares, la evaluaci贸n del costo de su aplicaci贸n, la definici贸n de criterios financieros y de rendimiento, la organizaci贸n de los datos para su f谩cil disponibilidad, la revisi贸n de los procesos que generan las m茅tricas y su mejora continua, la divulgaci贸n de las m茅tricas a toda la organizaci贸n, y la mejora de continua de los campos que son medidos: el sistema de calidad, la satisfacci贸n del cliente, la ejecuci贸n de proyectos y programas, y la alineaci贸n estrat茅gica de su portafolio.
Las m茅tricas adem谩s de ser habilitadoras organizacionales din谩micas, que evidencian todos los procesos de la organizaci贸n al momento de adoptar el enfoque OPM3, son herramientas 煤tiles durante la implementaci贸n, y al evaluar los resultados obtenidos de la aplicaci贸n del modelo OPM3.
* Durante el presente post se har谩 referencia a gesti贸n de proyectos, como enfoque global que involucra la gesti贸n de proyectos descrita en el PMBoK, la gesti贸n de programa descrita en The Standard for Program Management y la gesti贸n de portafolio descrita en The Standard for Portfolio Management del PMI – Project Management Institute.
1. OPM3 second edition
2. Diapositiva 15 de http://sydney.pmichapters-australia.org.au/programs/customer/v_filedown.asp?P=31&FID=560345792&FRF=n&
Links de inter茅s:
· Un vistazo r谩pido al Balance ScoreCard http://www.12manage.com/methods_balancedscorecard.html
Aunque ya est谩 en las citas, este documento es una forma din谩mica y aplicada de entender OPM3 y sus relaciones http://sydney.pmichapters-australia.org.au/programs/customer/v_filedown.asp?P=31&FID=560345792&FRF=n&Fernando F茅riz Bonelo
Universidad EAN - UQAC
Maestr铆a en Gesti贸n de Proyectos
Maestr铆a en Gesti贸n de Proyectos
C谩tedra OPM3
Prof. Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
El sistema, la clave
Seg煤n el doctor Robert T Kiyosaki, la estabilidad financiera se encuentra en la parte derecha del cuadrante del flujo del dinero, en el que se encuentran los due帽os de negocios y los inversionistas. El salto cualitativo (que genera el cuantitativo) entonces se presenta en crear un sistema de negocio, que convierta al autoempleado o al empleado en due帽o de negocio.
Se debe entonces convertirse en un dise帽ador e implementador de un sistema de negocio, es decir, no basta con solo crearlo (o imaginarlo), sino que se tiene que llevar a cabo, y una vez en funcionamiento replicarlo. Esta es la clave del cuadrante del flujo del dinero, el camino a seguir para pasar de un cuadrante a otro.
Lo impresionante de la soluci贸n, es su simplicidad, eficacia comprobada y sostenibilidad. En contra de otros autores, explica que no es solo descubrir el oc茅ano azul, sino hacerlo constantemente, y hacer que crezca. Lo dif铆cil de la soluci贸n, es llevarla a cabo.
Entran en juego entonces las habilidades y los conocimientos de la persona, para tener el ingenio suficiente para crear un negocio con una ventaja competitiva sostenible, o para aprovechar las oportunidades en industrias no saturadas, y para tener el empuje suficiente para mantenerlos y hacerlos crecer. Habilidades que algunas veces se desarrollan al salir de la zona de confort, o algunas veces, las personas con fuerte voluntad las desarrollan en paralelo a su ocupaci贸n en la parte izquierda del cuadrante del flujo del dinero. Conocimientos aprendidos a lo largo de toda la vida, ya sea en escuela formal o no, y aprovechando a las personas que ya transitaron el camino.
Ese es uno de los puntos m谩s interesantes del libro el cuadrante del flujo del dinero, no se trata de entrar a negociar con las personas ricas, ser sus socios de un momento a otro, o incluso recibir dinero de estos, se trata de recibir sus concejos, y aprender de la forma como hicieron su camino para seguir el propio.
El libro plantea temas muy concretos, pero algunas veces es muy repetitivo, lo cual debe ser adrede dado el efecto psicol贸gico de la reiteraci贸n. Y como algunas veces, sobretodo cuando quiero, tengo la mente d茅bil, el libro me termin贸 de convencer de hacer lo que siempre he querido hacer, un sistema de negocio. Por fin entend铆 que no se trata de trabajar y matarse la vida haci茅ndolo para tener un negocio exitoso, se trata de poner a funcionar el sistema para uno.
Hace 7 a帽os mont茅 un caf茅 internet en Neiva (en ese tiempo no hab铆a uno en cada esquina). El negocio se estaba estabilizando, hasta cuando tuve que viajar a trabajar en otro sitio. Sucedi贸 una de dos, el sistema no funcionaba o mi socio me tumb贸. Hay que hacer claridad que lo segundo tambi茅n era porque no hab铆a un sistema montado.
En este momento estoy tratando de montar un negocio con un dise帽ador gr谩fico. El estaba interesado en vender camisetas, y yo en montar todo un sistema de negocio en el cual le compremos los dise帽os a los artistas, creamos nuestra marca y la hacemos crecer, junto con el nombre de los dise帽adores, en un sistema de gana-gana. Se est谩 en etapa de cotizaciones y negociaciones, y se espera en 30 d铆as ya tener el producto listo. Pero a diferencia del caf茅 internet, y aunque se q me va a toca trabajar muy duro, estoy creando un sistema desde un inicio, y no un negocio. Eso me lo aclar贸 el libro el cuadrante del flujo del dinero.
Se debe entonces convertirse en un dise帽ador e implementador de un sistema de negocio, es decir, no basta con solo crearlo (o imaginarlo), sino que se tiene que llevar a cabo, y una vez en funcionamiento replicarlo. Esta es la clave del cuadrante del flujo del dinero, el camino a seguir para pasar de un cuadrante a otro.
Lo impresionante de la soluci贸n, es su simplicidad, eficacia comprobada y sostenibilidad. En contra de otros autores, explica que no es solo descubrir el oc茅ano azul, sino hacerlo constantemente, y hacer que crezca. Lo dif铆cil de la soluci贸n, es llevarla a cabo.
Entran en juego entonces las habilidades y los conocimientos de la persona, para tener el ingenio suficiente para crear un negocio con una ventaja competitiva sostenible, o para aprovechar las oportunidades en industrias no saturadas, y para tener el empuje suficiente para mantenerlos y hacerlos crecer. Habilidades que algunas veces se desarrollan al salir de la zona de confort, o algunas veces, las personas con fuerte voluntad las desarrollan en paralelo a su ocupaci贸n en la parte izquierda del cuadrante del flujo del dinero. Conocimientos aprendidos a lo largo de toda la vida, ya sea en escuela formal o no, y aprovechando a las personas que ya transitaron el camino.
Ese es uno de los puntos m谩s interesantes del libro el cuadrante del flujo del dinero, no se trata de entrar a negociar con las personas ricas, ser sus socios de un momento a otro, o incluso recibir dinero de estos, se trata de recibir sus concejos, y aprender de la forma como hicieron su camino para seguir el propio.
El libro plantea temas muy concretos, pero algunas veces es muy repetitivo, lo cual debe ser adrede dado el efecto psicol贸gico de la reiteraci贸n. Y como algunas veces, sobretodo cuando quiero, tengo la mente d茅bil, el libro me termin贸 de convencer de hacer lo que siempre he querido hacer, un sistema de negocio. Por fin entend铆 que no se trata de trabajar y matarse la vida haci茅ndolo para tener un negocio exitoso, se trata de poner a funcionar el sistema para uno.
Hace 7 a帽os mont茅 un caf茅 internet en Neiva (en ese tiempo no hab铆a uno en cada esquina). El negocio se estaba estabilizando, hasta cuando tuve que viajar a trabajar en otro sitio. Sucedi贸 una de dos, el sistema no funcionaba o mi socio me tumb贸. Hay que hacer claridad que lo segundo tambi茅n era porque no hab铆a un sistema montado.
En este momento estoy tratando de montar un negocio con un dise帽ador gr谩fico. El estaba interesado en vender camisetas, y yo en montar todo un sistema de negocio en el cual le compremos los dise帽os a los artistas, creamos nuestra marca y la hacemos crecer, junto con el nombre de los dise帽adores, en un sistema de gana-gana. Se est谩 en etapa de cotizaciones y negociaciones, y se espera en 30 d铆as ya tener el producto listo. Pero a diferencia del caf茅 internet, y aunque se q me va a toca trabajar muy duro, estoy creando un sistema desde un inicio, y no un negocio. Eso me lo aclar贸 el libro el cuadrante del flujo del dinero.
M贸delo de desarrollo para Colombia
Durante clase con los compa帽eros Andriunn Betancourt, William Acosta y Carolina Rodriguez se elabor贸 un primer acercamiento a un modelo de desarrollo en Colombia, basado en el desarrollo regional aprovechando las ventajas competitivas de cada regi贸n.
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